Đào tạo in-house theo nhu cầu doanh nghiệp

Dành cho ban điều hành, giám đốc khối, trưởng phòng. Phù hợp khi lãnh đạo họp nhiều nhưng quyết định ít, thông tin lên cấp cao chậm và bị lọc, không rõ vấn đề nào xử lý ở cấp nào.

• Kiến trúc quản trị: vai trò HĐQT, Ban điều hành, quản lý chức năng
• Nhịp quản trị ngày, tuần, tháng, quý và liên kết giữa các tầng
• Thiết kế cuộc họp: chương trình, dữ liệu đầu vào, quy tắc ra quyết định, biên bản hành động
• Cơ chế leo thang vấn đề và thời hạn xử lý theo cấp
• Thực hành: phác thảo lịch nhịp quản trị cho đơn vị

Dành cho thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, thư ký HĐQT. Phù hợp khi doanh nghiệp đang tăng trưởng, chuẩn bị gọi vốn, IPO hoặc có thêm cổ đông và ranh giới giữa HĐQT với Ban điều hành chưa rõ.

• Nguyên tắc quản trị công ty theo OECD và yêu cầu pháp lý tại Việt Nam
• Cấu trúc HĐQT, các tiểu ban và quy chế hoạt động
• Ma trận thẩm quyền giữa HĐQT, Ban điều hành và cấp quản lý
• Báo cáo cho HĐQT; giám sát rủi ro và kiểm soát nội bộ ở cấp HĐQT
• Tình huống: xung đột vai trò giữa chủ sở hữu và người điều hành

Dành cho ban lãnh đạo, quản lý cấp trung, bộ phận nhân sự và truyền thông nội bộ. Phù hợp khi tầm nhìn và giá trị cốt lõi đã có nhưng chỉ nằm trên tường, không ảnh hưởng đến tuyển dụng, đánh giá hay khen thưởng.

• Tiêu chí của tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi có thể triển khai
• Chuyển giá trị thành hành vi: từ điển hành vi theo cấp
• Nhúng giá trị vào tuyển dụng, hội nhập, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật
• Vai trò làm gương của quản lý trực tiếp; kế hoạch lan tỏa nội bộ
• Thực hành: viết hành vi mẫu cho một giá trị cốt lõi

Dành cho ban điều hành, trưởng phòng, bộ phận nhân sự. Phù hợp khi trách nhiệm chồng chéo, việc rơi vào vùng xám không ai nhận, cơ cấu phình ra theo con người thay vì theo công việc.

• Nguyên tắc thiết kế tổ chức theo chiến lược và chuỗi giá trị
• Mô hình chức năng, sản phẩm, khu vực, ma trận: ưu điểm và rủi ro
• Tầm hạn quản lý, số tầng quản lý, dấu hiệu tổ chức kém hiệu quả
• Phân định chức năng, nhiệm vụ cấp phòng ban; ma trận RACI liên phòng ban
• Thực hành: rà soát cơ cấu một khối và đề xuất điều chỉnh

Dành cho bộ phận nhân sự, trưởng phòng. Phù hợp khi mô tả công việc lỗi thời hoặc sao chép, không dùng được cho tuyển dụng, đánh giá và trả lương.

• Phân tích công việc: phỏng vấn, quan sát, bảng hỏi
• Cấu trúc mô tả công việc và cách viết trách nhiệm theo kết quả
• Khung chức danh, cấp bậc và nguyên tắc đặt tên chức danh
• Liên kết mô tả công việc với KPI và khung năng lực
• Thực hành: viết lại mô tả công việc cho một vị trí thực tế

Dành cho ban điều hành, giám đốc khối, trưởng phòng. Phù hợp khi mọi việc chờ cấp cao nhất duyệt, hạn mức phê duyệt lỗi thời, cùng một loại việc mỗi lần quyết một kiểu.

• Phân loại quyết định: chiến lược, chiến thuật, vận hành; đảo ngược được hay không
• Thiên kiến trong ra quyết định và cách hạn chế
• Mô hình ra quyết định có cấu trúc: vấn đề, phương án, tiêu chí, dữ liệu, rủi ro
• Ma trận phân quyền (Delegation of Authority) và chuẩn hóa thời gian phê duyệt
• Thực hành: xây dựng ma trận phân quyền cho một nhóm quyết định

Dành cho quản lý cấp trung, trưởng nhóm, quản lý mới được bổ nhiệm. Phù hợp khi quản lý ôm việc, cấp dưới thụ động chờ chỉ đạo, công việc giao đi thường phải làm lại.

• Lý do quản lý không ủy quyền và chi phí của việc ôm việc
• Các mức độ ủy quyền theo năng lực và mức độ sẵn sàng của nhân sự
• Quy trình giao việc 5 bước và mẫu giao việc
• Điểm kiểm soát, nhịp theo dõi và phản hồi khi kết quả chưa đạt
• Đóng vai: tình huống giao việc khó

Dành cho ban điều hành, trưởng phòng, kiểm soát nội bộ, pháp chế, tài chính. Phù hợp khi rủi ro chỉ được nhận diện khi sự cố đã xảy ra, không rõ ai chịu trách nhiệm với rủi ro nào.

• Nguyên tắc và khung quản trị rủi ro theo ISO 31000
• Khẩu vị rủi ro, ngưỡng chấp nhận và ngưỡng cảnh báo
• Nhận diện rủi ro chiến lược, vận hành, tài chính, tuân thủ theo chuỗi giá trị
• Ma trận khả năng xảy ra và mức độ tác động; phương án xử lý và KRI
• Thực hành: lập sổ đăng ký rủi ro cho một đơn vị

Dành cho trưởng phòng, kiểm soát nội bộ, kế toán, tài chính, chủ sở hữu quy trình. Phù hợp khi kiểm soát nội bộ mang tính hình thức, tồn tại song song với quy trình thay vì nằm trong quy trình.

• Khung COSO: năm thành phần của kiểm soát nội bộ
• Mô hình ba tuyến phòng vệ và phân vai trong doanh nghiệp
• Loại kiểm soát: phòng ngừa, phát hiện; thủ công, tự động
• Ma trận kiểm soát theo quy trình (Risk and Control Matrix) và lịch tuân thủ
• Thực hành: ma trận kiểm soát cho quy trình mua hàng hoặc thanh toán

Dành cho ban điều hành, giám đốc khối, trưởng bộ phận kế hoạch. Phù hợp khi chiến lược nằm trong đầu người sáng lập, mục tiêu năm đặt theo cảm tính, các phòng ban không biết mình đóng góp gì.

• Phân tích môi trường: PESTEL, năm áp lực cạnh tranh, năng lực nội tại
• Lợi thế cạnh tranh và các lựa chọn chiến lược trọng yếu
• Balanced Scorecard và bản đồ chiến lược với quan hệ nhân quả
• Chuyển mục tiêu thành chỉ số, sáng kiến; liên kết kế hoạch năm và ngân sách
• Thực hành: xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp

Dành cho ban điều hành, quản lý cấp trung. Phù hợp khi chiến lược đã có nhưng không đi xuống được cấp phòng ban và cá nhân, mục tiêu các đơn vị không ăn khớp.

• Nguyên lý Hoshin Kanri: mục tiêu dài hạn, mục tiêu năm, ma trận X, catchball
• OKR: cách viết mục tiêu, kết quả then chốt và chu kỳ quý
• So sánh và kết hợp Hoshin Kanri, OKR, KPI
• Phân rã mục tiêu, kiểm tra liên kết dọc, ngang; họp rà soát tháng, quý
• Thực hành: ma trận X hoặc bộ OKR cho một đơn vị

Dành cho ban điều hành, PMO, trưởng phòng. Phù hợp khi nhiều dự án chạy song song, không rõ dự án nào ưu tiên, nguồn lực bị phân tán vào việc gấp thay vì việc quan trọng.

• Quản trị danh mục dự án (Portfolio Management) và vai trò PMO
• Tiêu chí đánh giá: giá trị chiến lược, lợi ích, chi phí, rủi ro, nguồn lực
• Ma trận ưu tiên và quyết định dừng, giữ, đẩy nhanh
• Cân đối năng lực nguồn lực; nhịp rà soát tháng và quý
• Thực hành: chấm điểm danh mục dự án đang chạy

Dành cho ban điều hành, trưởng phòng, bộ phận nhân sự. Phù hợp khi đánh giá cuối năm cảm tính, người làm tốt và người làm kém nhận kết quả gần như nhau, không ai chịu trách nhiệm khi chỉ số không đạt.

• Chu trình quản trị hiệu suất khép kín, từ đặt mục tiêu đến đãi ngộ và phát triển
• Chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt; tiêu chí SMART
• Phân rã KPI từ công ty xuống phòng ban và cá nhân
• Từ điển KPI; thang đánh giá, hiệu chỉnh và xử lý hiệu suất thấp
• Thực hành: xây dựng bộ KPI cho một phòng ban

Dành cho quản lý cấp trung, trưởng nhóm. Phù hợp khi phản hồi chỉ diễn ra khi có sự cố, buổi đánh giá cuối năm căng thẳng, nhân viên không biết cần cải thiện gì.

• Vai trò của quản lý trực tiếp trong quản trị hiệu suất
• Mô hình phản hồi SBI và cách nhận phản hồi
• Trao đổi hiệu suất 1-1: chuẩn bị, tiến trình, kế hoạch hành động
• Kèm cặp theo mô hình GROW; xử lý tình huống khó
• Đóng vai và quay video phản hồi để rút kinh nghiệm

Dành cho ban điều hành, quản lý cấp trung, trưởng dự án chuyển đổi. Phù hợp khi sáng kiến mới bị phản kháng ngầm, thay đổi được công bố rồi lặng lẽ dừng lại, nhân sự mệt mỏi vì thay đổi không đi đến đâu.

• Mô hình 8 bước của Kotter và mô hình ADKAR
• Đường cong phản ứng trước thay đổi và cách hỗ trợ từng giai đoạn
• Đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi; bản đồ các bên liên quan
• Kế hoạch truyền thông và xử lý phản kháng
• Thực hành: kế hoạch thay đổi cho một sáng kiến đang triển khai

Dành cho nhân sự nòng cốt được chọn làm đại sứ thay đổi ở các phòng ban. Phù hợp khi doanh nghiệp triển khai dự án chuyển đổi (hệ thống, cơ cấu hoặc quy trình mới) và cần lực lượng hỗ trợ ngay trong từng đơn vị.

• Vai trò đại sứ thay đổi trong chương trình chuyển đổi
• Truyền đạt thông điệp và trả lời câu hỏi của đồng nghiệp
• Lắng nghe, ghi nhận lo ngại và phản hồi về ban dự án
• Nhận diện phản kháng; công cụ theo dõi mức độ hấp thụ thay đổi
• Thực hành: đối thoại với đồng nghiệp phản đối

Dành cho ban lãnh đạo, quản lý cấp trung. Phù hợp khi văn hóa trên văn bản khác xa văn hóa thực tế, nhân viên không dám nói thật, tồn tại các nhóm nhỏ khép kín.

• Các tầng của văn hóa theo mô hình Schein
• Công cụ đo lường văn hóa và cách đọc kết quả
• Khoảng cách giữa văn hóa hiện tại và văn hóa chiến lược đòi hỏi
• Hành vi lãnh đạo, nghi thức, khen thưởng như đòn bẩy thay đổi văn hóa
• Kế hoạch hành động cá nhân của người lãnh đạo

Dành cho quản lý các cấp, trưởng nhóm. Phù hợp khi sai sót bị che giấu thay vì được đưa ra để sửa, nhân viên ngại đề xuất và ngại báo cáo vấn đề.

• An toàn tâm lý theo nghiên cứu của Amy Edmondson
• Sai sót do hệ thống và vi phạm có chủ ý; văn hóa công bằng (Just Culture)
• Đặt câu hỏi, lắng nghe và phản ứng khi nhận tin xấu
• Rút kinh nghiệm sau sự cố (After Action Review) không quy lỗi
• Thực hành: điều phối một buổi rút kinh nghiệm

Dành cho bộ phận nhân sự, ban điều hành, trưởng phòng. Phù hợp khi không rõ ai là nhân sự tiềm năng, đào tạo dàn trải không gắn với nhu cầu năng lực thực tế.

• Cấu trúc khung năng lực: cốt lõi, quản lý, chuyên môn
• Từ điển năng lực và thang cấp độ
• Đánh giá năng lực: tự đánh giá, quản lý đánh giá, 360 độ
• Ma trận 9 ô; lộ trình nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cá nhân (IDP)
• Thực hành: khung năng lực cho một nhóm vị trí

Dành cho nhân sự tiềm năng được quy hoạch cho vị trí quản lý và lãnh đạo. Phù hợp khi một vị trí chủ chốt nghỉ là tổ chức chao đảo, đội ngũ kế cận chưa đủ năng lực nhận vai trò lớn hơn.

• Module 1: tự nhận thức, phong cách và các bước chuyển vai trò lãnh đạo
• Module 2: quản trị vận hành và con người (mục tiêu, KPI, giao việc, kèm cặp, xung đột)
• Module 3: tư duy chiến lược và tài chính, ra quyết định, quản trị thay đổi
• Dự án ứng dụng theo nhóm, báo cáo trước ban lãnh đạo
• Kèm cặp bởi quản lý trực tiếp, coaching từ chuyên gia John&Partners; đánh giá năng lực đầu vào và đầu ra

Dành cho bộ phận nhân sự, quản lý trực tiếp. Phù hợp khi tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhóm dưới hai năm, nhân viên mới mất nhiều tháng mới làm được việc.

• Trải nghiệm nhân viên và tác động đến giữ chân nhân sự
• Bản đồ hành trình nhân viên và các điểm chạm trọng yếu
• Đo lường gắn kết: eNPS, khảo sát gắn kết, phỏng vấn nghỉ việc
• Chương trình hội nhập theo các mốc đầu tiên; ghi nhận và phát triển
• Thực hành: thiết kế lại chương trình hội nhập

Dành cho quản lý cấp trung, trưởng nhóm, trưởng ca. Phù hợp khi nhân sự giỏi rời đi vì quản lý trực tiếp, khảo sát gắn kết điểm thấp nhưng không rõ phải sửa từ đâu.

• Các yếu tố gắn kết: công việc, quản lý, phát triển, ghi nhận, môi trường
• Dấu hiệu sớm của nhân sự có ý định nghỉ việc
• Trò chuyện giữ chân (stay interview) và ghi nhận đúng cách
• Tạo động lực cho nhiều thế hệ; đọc kết quả khảo sát gắn kết
• Thực hành: kế hoạch gắn kết cho nhóm

Dành cho trưởng phòng, quản lý cấp trung của các phòng ban liên quan. Phù hợp khi các phòng ban tối ưu cho mình và đẩy khó sang bộ phận khác, công việc liên phòng ban luôn chậm ở khâu bàn giao.

• Khách hàng nội bộ và chuỗi cung cấp dịch vụ nội bộ
• Bản đồ luồng công việc liên phòng ban và điểm đứt gãy
• Thỏa thuận mức dịch vụ nội bộ (SLA): nội dung, chỉ số, theo dõi
• Nguyên tắc phối hợp, cơ chế leo thang và họp phối hợp hiệu quả
• Thực hành: xây dựng SLA giữa hai phòng ban thực tế

Dành cho quản lý các cấp, nhân sự làm việc liên phòng ban. Phù hợp khi mâu thuẫn kéo dài không được xử lý, trao đổi liên phòng ban dễ chuyển thành tranh luận cảm xúc.

• Các loại xung đột: nhiệm vụ, quy trình, quan hệ
• Mô hình Thomas-Kilmann: năm phong cách xử lý xung đột
• Đàm phán dựa trên lợi ích (Harvard Negotiation)
• Trao đổi khó và vai trò người điều phối khi hai bên bế tắc
• Đóng vai: tình huống xung đột liên phòng ban

Dành cho quản lý cấp trung, bộ phận truyền thông nội bộ, nhân sự. Phù hợp khi thông tin bị méo qua từng tầng, tin đồn nhanh hơn thông báo chính thức, nhân viên tuyến đầu không biết công ty đang đi đâu.

• Luồng thông tin và nguyên nhân thông tin bị méo
• Ma trận kênh, đối tượng và tần suất
• Cấu trúc thông điệp: thay đổi gì, vì sao, tác động đến ai, cần làm gì
• Tổ chức buổi truyền đạt (cascade) và đo hiệu quả tiếp nhận
• Thực hành: truyền đạt một thông điệp thay đổi thực tế

Dành cho ban lãnh đạo, quản lý cấp trung. Phù hợp khi lãnh đạo có định hướng rõ nhưng thông điệp chưa đủ sức thuyết phục, buổi họp toàn thể thiếu tương tác.

• Cấu trúc thông điệp theo nguyên tắc kim tự tháp (Minto)
• Kể chuyện trong kinh doanh để truyền tải giá trị và chiến lược
• Ngôn ngữ cơ thể, giọng nói, phong thái; trình bày số liệu cho cấp trên
• Xử lý câu hỏi khó và phản biện
• Thực hành có quay video và phản hồi cá nhân

Dành cho toàn bộ nhân viên, tổ trưởng, trưởng nhóm. Phù hợp khi nhân viên làm đúng việc được giao rồi dừng lại, đề xuất cải tiến bị xem là vẽ việc, cải tiến chỉ xảy ra khi có áp lực từ trên.

• Triết lý Kaizen và cải tiến liên tục
• 8 loại lãng phí (TIMWOODS) trong sản xuất và văn phòng
• Chu trình PDCA và phiếu đề xuất cải tiến
• Cải tiến tại đơn vị: bảng cải tiến, họp ngắn, ghi nhận
• Thực hành: mỗi nhóm hoàn thành một phiếu đề xuất cải tiến

Dành cho quản lý cấp trung, kỹ sư, chuyên viên cải tiến, tổ trưởng. Phù hợp khi vấn đề lặp lại vì chỉ xử lý triệu chứng, họp xử lý sự cố thiếu dữ liệu và thiếu cấu trúc.

• Tư duy A3 và cấu trúc báo cáo A3
• Xác định vấn đề: khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu
• Công cụ: 5 Whys, biểu đồ xương cá, Pareto, đi hiện trường (Gemba)
• Biện pháp đối phó, kiểm chứng kết quả và chuẩn hóa
• Thực hành: báo cáo A3 cho một vấn đề thực tế

Dành cho chủ sở hữu quy trình, trưởng phòng, chuyên viên quy trình, ISO. Phù hợp khi quy trình trên giấy khác quy trình thực thi, cùng một việc mỗi người làm một kiểu, điểm nghẽn nằm ở khâu bàn giao.

• Quản trị quy trình kinh doanh (BPM) và kiến trúc quy trình cấp 0 đến cấp 4
• SIPOC và sơ đồ luồng theo làn (swimlane)
• Đo lường quy trình: thời gian chu trình, thời gian chờ, tỷ lệ làm lại
• Phân tích điểm nghẽn; chủ sở hữu quy trình và chu kỳ rà soát
• Thực hành: vẽ quy trình hiện tại và quy trình mục tiêu

Dành cho quản lý các cấp, nhân sự vận hành. Phù hợp khi chi phí tăng, thời gian giao hàng dài, nhiều bước phê duyệt không tạo ra giá trị.

• Năm nguyên lý Lean: giá trị, chuỗi giá trị, dòng chảy, kéo, hoàn hảo
• Muda, Mura, Muri
• Bản đồ chuỗi giá trị (VSM) hiện tại và tương lai
• Dòng chảy liên tục, hệ thống kéo, cân bằng tải; Lean trong văn phòng và dịch vụ
• Thực hành: lập VSM cho một dòng sản phẩm hoặc dịch vụ

Dành cho trưởng bộ phận, tổ trưởng, chuyên viên quy trình, bộ phận ISO. Phù hợp khi tài liệu quy trình dài, khó đọc, ít người dùng, tri thức vận hành phụ thuộc vào vài người kỳ cựu.

• Phân biệt quy trình, SOP, hướng dẫn công việc và biểu mẫu
• Công việc chuẩn (Standard Work): trình tự, thời gian, mức tồn chuẩn
• Viết SOP trực quan: hình ảnh, lưu đồ, điểm kiểm soát
• Đào tạo theo SOP, kiểm tra tuân thủ, kiểm soát phiên bản
• Thực hành: viết một SOP hoàn chỉnh

Dành cho ban điều hành, kế hoạch, mua hàng, sản xuất, kho vận, kinh doanh. Phù hợp khi tồn kho cao nhưng vẫn thiếu hàng, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch cung ứng không thống nhất.

• Chuỗi cung ứng đầu cuối theo mô hình SCOR
• Dự báo nhu cầu định lượng, định tính và đo sai số dự báo
• Quy trình S&OP năm bước; cân đối năng lực và nhu cầu
• Chỉ số: tỷ lệ đáp ứng đơn hàng, vòng quay tồn kho, chu kỳ tiền mặt
• Thực hành: mô phỏng cuộc họp S&OP

Dành cho bộ phận kho, kế hoạch, mua hàng, logistics. Phù hợp khi tồn kho lớn chiếm vốn, sai lệch số liệu tồn kho, thời gian xử lý đơn hàng dài.

• Phân loại ABC và XYZ
• Tồn kho an toàn, điểm đặt hàng lại, lượng đặt hàng kinh tế
• Bố trí kho, quy tắc xếp dỡ và lấy hàng
• Kiểm kê định kỳ, kiểm kê luân phiên; chỉ số và quản trị trực quan tại kho
• Thực hành: phân loại ABC trên dữ liệu tồn kho thực tế

Dành cho mua hàng, chuỗi cung ứng, chất lượng, tài chính. Phù hợp khi phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp, chất lượng đầu vào không ổn định, giá mua chưa tối ưu.

• Ma trận Kraljic và chiến lược mua hàng theo nhóm
• Tổng chi phí sở hữu (TCO)
• Đánh giá, xếp hạng, quản lý hiệu suất và phát triển nhà cung cấp
• Rủi ro nguồn cung và phương án dự phòng
• Thực hành: phiếu đánh giá nhà cung cấp

Dành cho quản lý sản xuất, bảo trì, kỹ sư, tổ trưởng. Phù hợp khi năng suất máy thấp hơn thiết kế, dừng máy đột xuất thường xuyên, chi phí bảo trì cao.

• OEE: khả dụng, hiệu suất, chất lượng; cách đo và cách đọc
• Sáu tổn thất lớn và phân tích nguyên nhân
• Tám trụ cột TPM
• Bảo trì tự quản, bảo trì phòng ngừa và bảo trì dự đoán
• Thực hành: tính OEE và phân tích tổn thất cho một thiết bị

Dành cho quản lý xưởng, tổ trưởng, trưởng ca, nhân viên vận hành, nhân viên văn phòng. Phù hợp khi nơi làm việc lộn xộn, mất thời gian tìm kiếm, thông tin sản xuất không được cập nhật tại chỗ.

• Năm bước 5S: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng
• Đánh giá 5S và cơ chế duy trì; 5S trong văn phòng và môi trường số
• Quản trị trực quan: bảng chỉ số, mã màu, tín hiệu bất thường
• Họp đầu ca ngắn: nội dung, dữ liệu, xử lý vấn đề
• Thực hành 5S tại một khu vực của doanh nghiệp

Dành cho nhân viên (White/Yellow Belt), kỹ sư và quản lý (Green Belt), chuyên gia cải tiến (Black Belt). Phù hợp khi doanh nghiệp cần đội ngũ nội bộ tự dẫn dắt dự án cải tiến giảm lỗi, giảm biến động và giảm chi phí.

• Tổng quan Lean Six Sigma và vai trò các cấp đai
• Define: xác định dự án, tiếng nói khách hàng, CTQ
• Measure và Analyze: dữ liệu, phân tích hệ thống đo lường, năng lực quy trình, công cụ thống kê
• Improve và Control: giải pháp, thử nghiệm, SPC, kế hoạch kiểm soát
• Dự án thực tế có coaching và bảo vệ trước hội đồng

Dành cho giám đốc kinh doanh, quản lý kênh, quản lý vùng. Phù hợp khi không nắm được hàng đi đâu sau khi rời kho, nhà phân phối chồng lấn địa bàn và phá giá lẫn nhau.

• Các mô hình kênh phân phối và tiêu chí lựa chọn
• Phân vùng địa bàn và nguyên tắc tránh chồng lấn
• Chính sách giá, chiết khấu, thưởng và kiểm soát lạm dụng
• Đánh giá, xếp hạng nhà phân phối; theo dõi sell-out và tồn kho kênh
• Thực hành: rà soát chính sách kênh hiện tại

Dành cho quản lý vùng, giám sát bán hàng. Phù hợp khi đội ngũ thị trường báo cáo theo cảm tính, hiệu suất bán hàng chênh lệch lớn giữa các vùng.

• Quy trình bán hàng chuẩn và điểm kiểm soát
• Chỉ số: độ phủ, tần suất ghé thăm, tỷ lệ chốt đơn, doanh số trên điểm bán
• Kèm cặp tại thị trường (field coaching)
• Báo cáo thị trường chuẩn; tạo động lực và ghi nhận đội ngũ
• Thực hành: nhịp quản lý tuần cho một vùng

Dành cho ban lãnh đạo, marketing, kinh doanh, chăm sóc khách hàng, vận hành. Phù hợp khi khách hàng rời đi mà không rõ lý do, mỗi kênh phục vụ một kiểu, chỉ số hài lòng cao nhưng doanh thu lặp lại thấp.

• Trải nghiệm khách hàng trong Operational Excellence
• Chân dung khách hàng và bản đồ hành trình khách hàng
• Đo lường trải nghiệm: NPS, CSAT, CES và cách chọn chỉ số
• Truy nguyên nguyên nhân vận hành sau điểm đau; thiết kế lại điểm chạm
• Thực hành: bản đồ hành trình cho một phân khúc

Dành cho nhân viên tuyến đầu, trưởng ca, quản lý cửa hàng, chăm sóc khách hàng. Phù hợp khi chất lượng phục vụ không đồng đều giữa các điểm, khiếu nại được xử lý xong nhưng nguyên nhân không được sửa.

• Tiêu chuẩn phục vụ theo từng điểm chạm
• Giao tiếp và thấu hiểu khách hàng
• Quy trình xử lý khiếu nại và phục hồi dịch vụ
• Phân loại khiếu nại và vòng phản hồi khép kín
• Đóng vai: khách hàng giận dữ, yêu cầu vượt chính sách

Dành cho ban điều hành, IT, bộ phận dữ liệu, trưởng phòng. Phù hợp khi cùng một câu hỏi hai phòng ban đưa ra hai con số khác nhau, dữ liệu nằm trong file cá nhân, mất người là mất cách làm.

• Vai trò sở hữu, quản lý và sử dụng dữ liệu
• Chất lượng dữ liệu: đầy đủ, chính xác, kịp thời, nhất quán
• Từ điển dữ liệu và nguồn dữ liệu chính thức cho từng chỉ số
• Tri thức ngầm, tri thức hiện hữu; kho tri thức nội bộ
• Thực hành: từ điển dữ liệu cho một nhóm chỉ số

Dành cho quản lý cấp trung, chuyên viên phân tích, kế hoạch. Phù hợp khi quản lý có nhiều dữ liệu nhưng không rút ra được nhận định, báo cáo mất nhiều ngày để tổng hợp.

• Tư duy phân tích: từ câu hỏi kinh doanh đến dữ liệu cần có
• Làm sạch và chuẩn hóa dữ liệu trên Excel hoặc Power BI
• Bảng tổng hợp, biểu đồ, phân tích xu hướng, Pareto, biến động, cùng kỳ
• Trực quan hóa và kể chuyện bằng dữ liệu
• Thực hành trên dữ liệu thực tế của doanh nghiệp

Dành cho ban điều hành, trưởng phòng, kế hoạch, dữ liệu, IT. Phù hợp khi quá nhiều chỉ số nhưng không chỉ số nào dẫn đến hành động, báo cáo đến tay lãnh đạo khi đã muộn.

• Cây chỉ số và quan hệ nhân quả giữa các chỉ số
• Chỉ số dẫn dắt, chỉ số kết quả và chỉ số sức khỏe
• Từ điển chỉ số: định nghĩa, công thức, nguồn, tần suất, người sở hữu
• Thiết kế dashboard đúng người, đúng câu hỏi, đúng tần suất; lịch báo cáo quản trị
• Thực hành: dashboard cho một cấp quản lý

Dành cho ban lãnh đạo, giám đốc khối, IT. Phù hợp khi doanh nghiệp muốn ứng dụng AI nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu, đầu tư phần mềm nhưng nhân viên vẫn làm tay song song.

• AI trong kinh doanh: năng lực và giới hạn của AI tạo sinh, AI phân tích
• Đánh giá mức độ trưởng thành số và mức độ sẵn sàng dữ liệu
• Ma trận lựa chọn trường hợp ứng dụng AI theo giá trị và tính khả thi
• Value AI: gắn AI với mục tiêu vận hành và cách đo hiệu quả
• Quản trị AI có trách nhiệm: bảo mật, quyền riêng tư, kiểm soát rủi ro

Dành cho nhân viên văn phòng, chuyên viên, quản lý. Phù hợp khi nhân viên chưa sử dụng AI hoặc sử dụng rời rạc, chưa có nguyên tắc sử dụng an toàn.

• Tổng quan các công cụ AI phổ biến
• Viết yêu cầu (prompt): vai trò, bối cảnh, nhiệm vụ, định dạng
• AI cho email, báo cáo, biên bản, phân tích dữ liệu, trình bày
• Tự động hóa công việc lặp lại; bảo mật dữ liệu và kiểm chứng kết quả AI
• Thực hành theo bài toán thực tế của từng phòng ban

Dành cho quản lý cấp trung và cấp cao không thuộc khối tài chính. Phù hợp khi quản lý ra quyết định mà không hiểu tác động tài chính, ngân sách lập xong để đó.

• Ba báo cáo tài chính: kết quả kinh doanh, cân đối kế toán, lưu chuyển tiền tệ
• Chỉ số tài chính trọng yếu: biên lợi nhuận, vòng quay, ROI
• Chi phí cố định, chi phí biến đổi và điểm hòa vốn; dòng tiền và vốn lưu động
• Lập ngân sách, theo dõi chênh lệch và hành động điều chỉnh
• Thực hành: tác động tài chính của một quyết định vận hành

Dành cho tài chính, kế toán quản trị, quản lý vận hành. Phù hợp khi không biết chi phí thật của từng sản phẩm hay từng kênh, chi phí tăng nhưng không truy được nguyên nhân.

• Hạn chế của phân bổ chi phí truyền thống
• Tính giá thành theo hoạt động (ABC): hoạt động, tác nhân chi phí, phân bổ
• Lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng và kênh
• Kiểm soát chi tiêu theo ngưỡng; chi phí chất lượng kém (COPQ)
• Thực hành: tính giá thành cho một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ

Dành cho quản lý các cấp, nhân sự nòng cốt, đội đổi mới. Phù hợp khi có ý tưởng nhưng không có nơi nộp, sáng kiến được duyệt rồi không ai theo, không đo được giá trị đổi mới.

• Value Innovation và chiến lược Đại dương xanh
• Design Thinking năm bước: thấu hiểu, xác định, ý tưởng, mẫu thử, kiểm chứng
• Quy trình quản trị sáng kiến: đề xuất, sàng lọc, thử nghiệm, nhân rộng, ghi nhận
• Tiêu chí sàng lọc, cổng phê duyệt theo giai đoạn; chỉ số đổi mới
• Thực hành: phát triển một ý tưởng đến mẫu thử

Dành cho ban điều hành, quản trị rủi ro, vận hành, IT. Phù hợp khi thị trường biến động nhưng tổ chức mất nhiều tháng mới điều chỉnh, chưa có phương án cho các kịch bản xấu.

• Hoạch định kịch bản: động lực chính, yếu tố bất định, bốn kịch bản
• Tác động của từng kịch bản đến doanh thu, chi phí, nguồn lực
• Mô hình vận hành linh hoạt: công suất co giãn, đa dạng nguồn cung và thị trường
• Kế hoạch duy trì hoạt động liên tục (BCP) theo ISO 22301; chỉ số cảnh báo sớm
• Thực hành: bộ kịch bản cho doanh nghiệp

Dành cho quản lý các cấp, trưởng dự án, đội ngũ phát triển sản phẩm. Phù hợp khi doanh nghiệp phản ứng chậm với thay đổi, dự án kéo dài, các nhóm làm việc tách rời.

• Tuyên ngôn và nguyên tắc Agile
• Scrum: vai trò, sự kiện, sản phẩm đầu ra
• Kanban: trực quan hóa công việc, giới hạn công việc dang dở
• Agile ngoài khối công nghệ và kết hợp với quản trị truyền thống
• Thực hành: mô phỏng một chu kỳ Scrum

Dành cho ban lãnh đạo, quản lý các cấp. Phù hợp khi doanh nghiệp muốn có ngôn ngữ chung về tối ưu vận hành trước khi triển khai chương trình chuyển đổi.

• Phương pháp luận tối ưu vận hành của John&Partners: các lĩnh vực, các trụ cột thực thi và các trụ cột vận hành
• Operational Excellence: khái niệm, lợi ích, sai lầm thường gặp
• Hệ thống thượng tầng và hệ thống hạ tầng; quan hệ giữa triệu chứng và nguyên nhân gốc
• Tự đánh giá mức độ trưởng thành theo toàn bộ các trụ cột
• Lựa chọn trụ cột ưu tiên và lộ trình triển khai

Dành cho trưởng phòng, trưởng nhóm, quản lý mới được bổ nhiệm. Phù hợp khi quản lý cấp trung được bổ nhiệm từ chuyên viên giỏi nhưng thiếu kỹ năng quản lý, trở thành điểm nghẽn giữa chiến lược và thực thi.

• Module 1: vai trò quản lý và quản trị bản thân
• Module 2: mục tiêu, KPI và nhịp quản lý đội nhóm (IH-11, IH-13)
• Module 3: giao việc, phản hồi và kèm cặp (IH-07, IH-14)
• Module 4: phối hợp, xung đột và truyền đạt thông điệp (IH-23, IH-24, IH-25)
• Module 5: quy trình và giải quyết vấn đề (IH-28, IH-29)
• Module 6: dữ liệu cho quản lý và báo cáo dự án trước ban lãnh đạo (IH-43)

Dành cho ban điều hành, giám đốc khối, đội ngũ kế nhiệm cấp cao. Phù hợp khi doanh nghiệp cần đội ngũ lãnh đạo cấp cao đủ năng lực dẫn dắt tăng trưởng, chuyển đổi và kế thừa.

• Lãnh đạo bản thân và phong cách lãnh đạo
• Chiến lược, bản đồ chiến lược và triển khai mục tiêu (IH-10, IH-11)
• Hệ thống quản trị và nhịp điều hành (IH-01, IH-02)
• Văn hóa, giá trị cốt lõi và quản trị thay đổi (IH-03, IH-15, IH-17)
• Nhân tài và kế thừa (IH-19, IH-20)
• Tư duy AI, kịch bản tương lai và mô hình vận hành linh hoạt (IH-45, IH-50)

Dành cho nhân sự được chọn làm chuyên gia cải tiến, tư vấn nội bộ, PMO, bộ phận tối ưu vận hành. Phù hợp khi doanh nghiệp muốn tự duy trì và nhân rộng cải tiến sau khi dự án tư vấn kết thúc.

• Vai trò tư vấn nội bộ và kỹ năng làm việc với lãnh đạo
• Chẩn đoán vận hành theo toàn bộ các trụ cột
• Lean Six Sigma Green Belt (IH-37)
• Điều phối workshop và giải quyết vấn đề (IH-28)
• Quản trị sáng kiến và đo lường giá trị (IH-49)
• Dự án thực tế có coaching từ chuyên gia John&Partners