Đi hiện trường (Gemba Walk): khi lãnh đạo Việt rời bàn giấy để khám phá vận hành thật

Tám giờ bốn lăm phút sáng, một CEO doanh nghiệp Việt bước vào nhà máy của chính mình. Không hẹn ai dẫn đường. Không cầm theo tập tài liệu. Không có chương trình. Chỉ một tách cà phê, một cuốn sổ tay nhỏ, và chín mươi phút trống không trong lịch.

Trong chín mươi phút đó, ông không cố gắng giải bất kỳ vấn đề nào. Ông không cố gắng tìm lỗi. Ông chỉ làm đúng một việc: đi và nhìn. Đi qua khu vực tiếp nhận nguyên liệu. Đi qua dây chuyền lắp ráp. Đi qua khu vực đóng gói. Đi qua kho thành phẩm. Đứng lại vài phút ở mỗi nơi. Nói chuyện một vài câu với người công nhân đang làm việc. Ghi một dòng vào sổ tay. Đi tiếp.

Đây là một thói quen được giới quản trị vận hành toàn cầu gọi là Gemba Walk, hay tiếng Việt là đi hiện trường. Khái niệm tự nó rất đơn giản: lãnh đạo doanh nghiệp định kỳ rời bàn giấy để đến nơi giá trị thực sự được tạo ra. Thực hành cũng đơn giản. Nhưng hiệu quả thì thường vượt xa kỳ vọng của những lãnh đạo lần đầu thử.

"Gemba" là từ tiếng Nhật, có nghĩa là nơi điều đó đang diễn ra. Trong ngữ cảnh quản trị vận hành, Gemba chỉ nơi giá trị thực sự được tạo ra cho khách hàng: sàn nhà máy đối với doanh nghiệp sản xuất, sàn bán hàng đối với chuỗi bán lẻ, văn phòng dự án đối với doanh nghiệp dịch vụ, trung tâm chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp số. Mỗi doanh nghiệp đều có Gemba của riêng mình, và lãnh đạo thường biết nơi đó nằm ở đâu, nhưng càng lên cao càng ít có thời gian đặt chân tới.

Trong giai đoạn 2020-2022, làm việc từ xa lan rộng tới mức ngay cả các lãnh đạo của doanh nghiệp sản xuất cũng dành phần lớn thời gian sau màn hình. Báo cáo thay thế quan sát. Hội nghị video thay thế đi xưởng. Bảng điều khiển dữ liệu thay thế việc đứng cạnh một chiếc máy đang chạy. Khi mọi thứ trở lại bình thường sau đó, nhiều lãnh đạo nhận ra một điều: họ đã đánh mất cảm giác trực tiếp về doanh nghiệp của mình. Báo cáo thì vẫn đầy đủ, nhưng cảm giác ngày xưa khi đi vài bước trong xưởng và biết ngay có gì khác lạ thì không còn.

Đây là lý do Gemba Walk đang trở lại như một thói quen quản trị tại nhiều doanh nghiệp toàn cầu. Không phải vì các bảng điều khiển dữ liệu kém đi. Mà vì lãnh đạo nhận ra rằng dữ liệu và quan sát trực tiếp bổ sung nhau, không thay thế nhau. Một CEO chỉ nhìn dữ liệu sẽ thấy con số. Một CEO chỉ đi hiện trường sẽ bỏ qua xu thế dài hạn. Một CEO làm cả hai sẽ thấy đầy đủ bức tranh.

Báo cáo cho lãnh đạo biết doanh nghiệp đã đạt được gì. Đi hiện trường cho lãnh đạo biết doanh nghiệp đang ra sao. Sự khác biệt nằm ở chỗ báo cáo là kết quả của tháng trước, còn hiện trường là hiện tại. Và hiện tại thường chứa các tín hiệu sớm mà báo cáo chưa kịp ghi nhận.

Một lãnh đạo có thói quen đi hiện trường thường phát hiện được những điều rất khó nhìn thấy qua bảng số liệu. Đó là cách công nhân tự chế tạo ra một dụng cụ nhỏ để tăng tốc một thao tác, một dấu hiệu cho thấy quy trình chuẩn đang chưa phù hợp. Đó là một hàng chờ dài ở khâu đóng gói lúc 10 giờ sáng, một dấu hiệu cho thấy sự mất cân bằng giữa các khâu. Đó là một nhân viên trẻ đang giải thích lại quy trình cho người mới bằng chính ngôn ngữ của mình, một dấu hiệu cho thấy tài năng kế cận đang xuất hiện tự nhiên.

Quan trọng hơn cả các tín hiệu kỹ thuật, đi hiện trường cho lãnh đạo cảm nhận được không khí của doanh nghiệp. Mọi người có cười với nhau không. Có cuộc trao đổi giữa các bộ phận không. Có ai đứng lại nhìn lãnh đạo đi qua với ánh mắt muốn nói chuyện không. Đây là những điều không có chỉ số nào đo được, nhưng lại là tín hiệu sớm nhất về sức khoẻ văn hoá tổ chức.

Nhiều lãnh đạo lần đầu thử đi hiện trường rơi vào một cám dỗ: biến cuộc đi thành một cuộc kiểm tra. Họ nhìn thấy điều gì chưa chuẩn, họ chỉ ra ngay. Họ hỏi nhân viên: "Tại sao chỗ này lộn xộn?" hoặc "Ai chịu trách nhiệm cho việc này?". Sau vài lần như vậy, không nhân viên nào còn muốn trao đổi tự nhiên với lãnh đạo trong các cuộc đi tiếp theo.

Đi hiện trường hiệu quả không phải là kiểm tra. Đó là quan sát và tìm hiểu. Câu hỏi đặt ra trong cuộc đi quyết định cuộc đi có giá trị hay không. Câu hỏi tốt thường mở, cụ thể, và hướng tới việc học từ người đang trực tiếp làm.

Bốn câu hỏi này có một điểm chung: tất cả đều giả định rằng người trực tiếp làm hiểu công việc của họ tốt hơn lãnh đạo. Đây là sự tôn trọng được đặt vào lời nói. Khi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng đó, họ sẽ chia sẻ những điều mà không một báo cáo nào ghi lại được. Đây mới là giá trị thực sự của Gemba Walk.

Đi hiện trường hiệu quả không cần một chương trình hoành tráng. Ngược lại, càng đơn giản càng tốt. Một thói quen phù hợp cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt thường có cấu trúc rất nhẹ.

Mỗi tuần, lãnh đạo dành sáu mươi đến chín mươi phút cho một cuộc đi hiện trường. Thời gian cố định trong lịch, không bị đẩy bởi cuộc họp khác. Đi một mình, không có người dẫn. Mang một cuốn sổ tay, không mang điện thoại. Chỉ đặt một câu hỏi mở cho cuộc đi tuần đó, không phải bốn câu cùng lúc. Ghi chú sau khi đi xong, không phải trong khi đi. Tuyệt đối không sửa gì trong lúc đang đi, vì sửa ngay sẽ làm cuộc đi chuyển từ quan sát sang kiểm tra.

Sau cuộc đi, lãnh đạo dành thêm ba mươi phút để xử lý những gì đã ghi. Một số quan sát sẽ trở thành câu hỏi cho cuộc họp tuần. Một số sẽ trở thành dự án cải tiến cho phòng ban liên quan. Một số sẽ chỉ là ghi nhớ, đợi tới cuộc đi tuần sau để xem có lặp lại không. Không cần xử lý tất cả mọi quan sát ngay lập tức. Sức mạnh của Gemba Walk nằm ở tính tích luỹ theo thời gian, không phải ở hành động lập tức.

Lãnh đạo nào duy trì được thói quen này sáu tháng trở lên thường nhận thấy một sự thay đổi không chỉ ở doanh nghiệp mà ở chính mình. Họ ra quyết định nhanh hơn vì có nền tảng cảm nhận trực tiếp. Họ tự tin hơn khi đối thoại với hội đồng quản trị về vận hành thực tế. Họ kết nối tốt hơn với đội ngũ vì nhân viên cảm thấy lãnh đạo thực sự biết doanh nghiệp đang vận hành ra sao. Đây là những giá trị mà bốn mươi báo cáo PowerPoint mỗi tuần không thể đem lại.